Därför är rotorsakerna alltid viktiga även vid agila transformationer

När vi bestämmer oss för en förändring eller transformation till nya arbetssätt för att vi ser problem i sättet vi arbetar, är det nästan uteslutande symptomen vi försöker lösa, istället för de verkliga rotorsakerna till problemen.

Faktum är att så länge vi inte hittar rotorsakerna till våra problem, kommer den nya lösningen alltid att vara suboptimerande. Det hjälper alltså inte att säga att vi minsann transformerar till ett nytt modernt agilt arbetssätt istället för vårt gamla omoderna. För är det inte påvisat att det nya arbetssättet löser rotorsakerna till problemen vi hade med det gamla arbetssättet, får vi räkna med att transformationen inte bara blir jobbig, utan även mycket långdragen. I värsta fall blir det nya arbetssättet rent av så dåligt att vi tillför fler rotorsaker än vad vi hade innan vi började.

För några år sedan blev jag intresserad att på djupet förstå varför det ser ut som det gör med olika arbetssätt, med utgångspunkt i Lean produktutveckling, som ledde fram till att försöka förstå arbetssätt generellt. Varför fungerar de ibland, men inte alltid? Detta gjorde att jag lade en ansenlig mängd timmar på att analysera många hundra av Dave Snowden’s bloggposter om komplexitet.

Dissolve a problem

Även Dr. Russell Ackoff och hans begrepp ”Dissolve a problem” som han myntade redan 1995, blev väldigt logisk i min fördjupning. Begreppet innebär att: för att få bort problem i ett system, till exempel en organisation och dess arbetssätt, måste man designa om det för att på så sätt eliminera problemen i det. Ackoff kallade arbetssättet för anti-systemiska, när de innehöll en massa problem. Han pekade på en mycket stor amerikansk undersökning baserad på misslyckade införanden av arbetssätt i USA på 1970- och 1980-talen.

När jag i samma veva fick i uppdrag att göra en rotorsaksanalys för en stor, svensk bank insåg jag att rotorsakerna vi fick fram, var desamma som i en annan analys jag gjort för att annat stort företag men i en helt annan kontext och i en helt annan domän. Var det verkligen bara en slump?

Genom att studera detta i detalj blev upptäckten att det alltid, oavsett kontext, finns ett nätverk av sammankopplade problem och rotorsaker, där det visade sig att rotorsakerna inte är något annat än ouppfylld vetenskap om oss människor och de aktiviteter vi löser. Jag har valt att kalla den här vetenskapen om människor och aktiviteter för organisatoriska principer. För människor handlar principerna om kapacitets-begränsningar gällande människans intellektuella förmågor, funktioner och färdigheter, och för aktiviteter handlar de om logik och komplexitet.

Ju mer komplex kontext vi har, desto fler organisatoriska principer ”aktiveras”, vilket innebär att förståelsen av kontexten är helt avgörande när man inför ett arbetssätt. Att inte följa dessa organisatoriska principer, verkar alltså människans förmåga att samarbeta för att gemensamt lösa aktiviteterna i organisationen mycket negativt. Sammantaget är alltså detta anledningen till att man aldrig ska överföra arbetssätt från en enkel kontext till en komplex kontext, till exempel från produktion till produktutveckling.

Hela organisationen måste involveras

Genom att inte följa de organisatoriska principerna skapar man alltså inbyggda fel i arbetssättet, vilket i sig skapar en mängd problem för medarbetarna. Dessa fel kan man bara eliminera genom att designa om arbetssättet.  

Helt enkelt skapa ett nytt arbetssätt där rotorsakerna till problemen är lösta.

Ändå är det nästan alltid försök till symptomlösning vi hamnar i. För när hörde vi sist om att någon som löste problem i arbetssättet, eller gjorde en transformation, pratade om att rotorsakerna var hittade i det gamla arbetssättet? Man kommer osökt in på Einsteins ”Without changing our pattern of thought, we will not be able to solve the problems we created with our current patterns of thought.”

Organisationens alla problem hänger alltså ihop i ett enda stort nätverk, ända ned till rotorsakerna vilket gör att man kan dra en del slutsatser. Till exempel, de problem som högsta ledningen ser är sammankopplade med problemen man ser i organisationen, och att de alltså bottnar i gemensamma rotorsaker. Det innebär att hela organisationen måste involveras i förändringen, både vad gäller att hitta de verkliga rotorsakerna, och för att förstå vad lösningen, det vill säga vad det nya arbetssättet innebär för var och en. I korta ordalag är det alltså en mycket dålig idé om högsta ledningen själva bestämmer en ny strategi och ett nytt arbetssätt som organisationen ska transformera till.

Det betyder också att man borde skruva en del på metoderna för förändringsledning som finns idag, eftersom de är agnostiska vad gäller det man förändrar till och heller aldrig pratar om rotorsaker. Själva själva kompetensen kring förändringsledning är dock så klart något måste finnas kvar.

Sammanfattning

Detta är bara ett axplock av de slutsatser man kan dra när man utgår från den vetenskap som vi människor för länge sedan har förstått. Det gör att vi på djupet kan inse när och varför ett arbetssätt fungerar och när det inte fungerar. Vi kan alltså enkelt ta reda på rotorsakerna som finns i dagens metoder och ramverk, eller i en organisations arbetssätt, och därmed eliminera våra organisatoriska problem. På så sätt kan vi alltid designa arbetssätt där alla organisatoriska principer är uppfyllda, och äntligen motverka anti-systemiska arbetssätt, som Ackoff tog upp för nästan tre decennier sedan.

 


 
Läs om hur agil coaching ledde till bättre arbetsprocess för Cerner

E-hälsoföretaget Cerner stod inför utmaningen med flertal utvecklingsteam i sin organisation där varje team skapat sina egna arbetssätt och kommunikationsvägar. Vilket i sin tur kan skapade onödiga missuppfattningar, längre utvecklingstider och sämre kvalitet i leveranserna.

Lösningen blev att tillsätta en Agil Coach som jobbade i samtliga team för att sätta en gemensam arbetsprocess. Det resulterade i ökad produktkvaliteten, bättre metod för kravdokumentation och kortare ledtider på utvecklingsärenden.

Kundcase med Cerner - ADDQ

 

Alla blogginlägg

Vi rekommenderar också