Är rollen Agil projektledare en styggelse?

En av de vanligare benämningarna på ledande roller i företag som håller på att transformeras till att bli ”agila” har lite roande titeln ”Agil projektledare”.

Troligen har du och din organisation påbörjat er agila resa utifrån en önskan från företagsledningen att leverera mer och snabbare. Detta är ofta kondenserat i en klatschig slogan på engelska: ”Faster delivery meeting customer expectations”. Resonemanget kan fortsätta med att referera till framgångsrika företag som Ericsson och Spotify.

Förändringsarbetet bör alltid grundas i ett djupare analysarbete om förutsättningar för att anamma agila metoder och vilka konsekvenser det kan få. Men sannolikt har du upplevt att med ”organisationen” menas dig som operativ ledare i ”projekten” och alla som deltar, från kravhantering till test. Beslutet om att arbeta mer agilt är taget av en ledning som inte fullt ut förstår vad begreppet ”agil” innebär och hur det påverkar organisationen och människorna.

Förmågan att bli en agil organisation börjar på individnivå

Jag anser att man som företag skaffar sig problem genom att fokusera på att transformera en organisation till att bli agil om du inte avser att förändra företagets struktur, från VD och neråt i organisationen. Alla som har läst ”Turn the ship around” av David Marquet förstår vad jag menar. Nu hade inte David Marquet en ”agil förebild” men väl en insikt om att släppa lös den mänskliga kraften av engagemang och självbestämmande när han slutade att bestämma på sin atomubåt. Hierarkin fanns kvar och även ansvaret, men genom att låta sitt manskap fatta besluten skaffade han sig en dedikerad och engagerad båt.

I samma tema går boken ”Emloyees first – customers second”av Vineet Nayar, historien om hur ett indiskt outsourcingföretag, HCL, gjorde sin transformation över flera år. Alla som sett ett diagram över graden av sekularisering och graden av hierarki som i bilden nedan – ett bra mått på förmågan att bli agil – vet att Indien ligger långt ner när det gäller förutsättningarna för att bli agila jämfört med Sverige, Japan och Nederländerna. Men ett träget och målmedvetet arbete med individen genom att utbilda och förflytta individens värderingar mot en agil inställning är ett vitalt arbete för att en agilt levererande organisation ska kunna skapas.

 


Vi har vänt upp och ner på vår organisation

Hur kan du då släppa lös den fulla kraften av medarbetarna? Jo, genom att ge dem makten och bestämmandet. I en spännande omvandling till ett mer snabbfotat företag med hög delaktighet har vi vänt upp och ner på vår organisation i ADDQ. Vi har satt våra medarbetare närmast kunderna, i små team med resten av verksamheten som stöd. Det föder genuint engagemang och driv. Samma sak behöver göras i produktbolag som vill transformeras till ”agila organisationer”. Våga släpp på bestämmandet och lita på all den kompetens du har i medarbetarna att göra rätt val och prioriteringar.

ADDQ har lång erfarenhet att stötta transformeringen av medarbetare till en mer agil inställning. Vår väg är att göra det inom ramen för arbetet, genom att ge stöd i införandet av utvalda agila metoder och därigenom både lära ut metoder och samtidigt fokusera på tankesättet och individens inställning. Det är ett arbete som lämpar sig väl i ”agila projekt” och team för att göra en kunskapsförflyttning.

Få företag som går igenom transformation gör en genuin organisatorisk förändring och då kommer ingen agil organisation till stånd. Det skapas en annan organisation med samma hierarkier som tidigare, men med krav på högre delaktighet och högre leveranstempo. En av utmaningarna är att ledningen i en sådan organisation inte har något incitament att ta bort sin egen funktion eller makt.

 

Inverted-Hierarchy

Vilka är incitamenten och vad krävs?

David Marquet fick inte mindre ansvar efter sin förändring. Skillnaden var att makten att bestämma ändrades till relation och engagemang. Vad är incitamentet för chefen för projektkontoret eller chefer inom IT att ta bort sina roller och befogenheter? Vad är incitamentet för CTO eller CIO att våga vända på pyramiden och lita på sitt värde mer än sin ställning? Det krävs ett genuint kunnande och bra coaching till företagsledningen för att förbereda och stötta till förändring. Det stödet behöver ni hämta utifrån, men det är ni själva som måste äga ansvaret och tron på resultatet.

Ska vi vara ärliga gör en omorganisation inte en sommar. Det handlar om en transformation av individer och om det inte går, ett byte av individer som krävs för att transformationen ska kunna bli möjlig. Du har säkert all insikt om att alla du jobbat med inte passar till att arbeta fullt ut agilt. Det beror på att det hänger ihop med värderingar och beteenden. Det är en sak att bygga en agil kultur, som i till exempel Spotify som rekryterat alla medarbetare de senaste åren, en helt annan att transformera en bank eller ett försäkringsbolag som har en genomsnittlig anställningstid på 20 år. Det är 20 år av traditionella metoder som satt sina spår av värderingar och beteenden. Till exempel behövde Ericsson mer än 5 år av arbete för att lyckas med att få några av sina delar att bli agilt fungerande och då är Ericsson erkänt duktiga på att genomföra förändringar. Resultatet blir att företag fastnar i en kombination av agila metoder och arbetssätt och traditionella roller och rapporteringsrutiner. Ansvarsfördelningen finns kvar och därmed förflyttas inte engagemanget och kraften.

Så undviker du att hamna i ett mellanläge

Ur ett agilt perspektiv är rollen ”Agil projektledare” en styggelse som det gärna fnissas åt. Sett utifrån ett icke-transformerat företag är det en praktisk lösning och ett namn på ett mellanläge där agila metoder införs och delar av utvecklingen effektiviseras samtidigt som organisationen och rollerna behåller sin traditionella struktur.

På sikt riskerar den här typen av organisationer att konkurreras ut av yngre företag eller organisationer som genomför en agil transformation. I den icke-transformerade organisationen med projektledarstrukturen blir effektiviteten blir för låg, overhead-kostnaden för hög och innovationsgraden förblir låg.

Den företagsledning som vill transformera sin organisation att bli agil gör rätt strategiskt, men kommer inte att lyckas om de behandlar det mer som en process- och metodförändring och inte förstår att det är en kultur- och organisationsförändring det handlar om.

Kort om författaren

Petter Salomonssonpetters, Grundare och Styrelsordförande på ADDQ, brinner för kvalitetssäkring i stort men lite extra för verksamhetsutveckling.